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Shift to Digital statt neuer Features

(Filial-)Mitarbeiter zu Multiplikatoren zu entwickeln, ist ein wichtiger Faktor, um eine Bank oder Sparkasse erfolgreich ins digitale Zeitalter zu führen. Digitale Services müssen zugleich aktiver vermarktet werden. Jede Form von Digitalisierung sollte zudem mehr Freiraum für werthaltige Tätigkeiten schaffen.

Die Sparkassen-Finanzgruppe nimmt die Herausforderungen der Digitalisierung an. Angreifern wie N26 soll nun Yomo Paroli bieten, im Zahlungsverkehr sind millionenschwere Investitionen in den Ausbau von Paydirekt geplant, und im Privatkundengeschäft bietet die Internet-Filiale 6 sowie die Sparkassen-App mittlerweile ein wettbewerbsfähiges Angebot mit einer sehr guten Usability. Auch der Filialapparat wird weiterhin deutlich und mit unverminderter Geschwindigkeit verschlankt, um dem geänderten Nutzungsverhalten der Kunden Rechnung zu tragen. Doch die Gewinnprognosen im anhaltenden Niedrigzinsumfeld, aggressive Wettbewerber und der Fintech-Hype sind nach wie vor beunruhigend. Nicht wenige rufen nach mehr digitalen Angeboten und Innovationsleuchttürmen, um Kunden zu binden und Kosten weiter zu senken.

Natürlich muss das digitale Portfolio an Produkten, Services und Prozessen weiter forciert werden. Digitale Agenda und Digitale Bebauungspläne bieten vielfältige Möglichkeiten. Ansätze der Kooperation mit innovativen Fintechs sind alles andere als begrenzt, doch derartige strategische Stoßrichtungen lassen ein wichtiges Thema in den Hintergrund rücken. Betrachtet man die Nutzungsintensität der digitalen Angebote E-Banking, E-Postfach und App für das Massenkundengeschäft, liegen die Sparkassen aktuell noch weit hinter Frontrunnern wie der Postbank oder der Commerzbank zurück. Onlinebanking-Nutzer bewegen sich bei den Sparkassen zwischen 50 und 60 Prozent, während die Benchmark der Filialbanken bei zirka 70 Prozent liegt. Logische Folge ist auch eine vergleichsweise schwache Nutzung digitaler Innovationen wie Personal Finance Management (PFM) oder ähnlichem. Einfache Standardservicetransaktionen werden weiterhin in teuren Kanälen wie den Filialen und den SB-Geräten abgewickelt. Ein Blick auf die Nachbarländer zeigt, dass Deutschland bei der Nutzung des Onlinebankings noch Entwicklungspotenzial hat.

Sparkassen im Wettbewerbsvergleich

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Vom Multi-/Omni-Kanal-Banking zum Opti-Kanal-Banking

Die Entwicklung der letzten Jahre war dadurch geprägt, dass von einer ursprünglichen Multi-Kanal-Strategie, bei der mehrere Vertriebs- und Service-Kanäle nebeneinander existierten und der Kunde sich für einen Kanal entscheiden musste, zu einer Omni-Kanal-Strategie entwickelt hat.

Mit viel Aufwand und Ehrgeiz wurden dabei die unterschiedlichen Kanäle (Filiale, Kiosk, Mobile, Web, Email, Chat, Kundenservice etc.) soweit ausgebaut wurden, dass das gleiche, positive Kundenerlebnis bis auf weniger kanalspezifischen Besonderheiten auf allen Kanälen sichergestellt war. Dieser Strategie liegt die Annahme zu Grunde, dass der Kunde sich situativ jeweils anders entscheiden will und immer den gleichen Service-Level erwartet.

Der Nachteil dieses Ansatzes ist die Tatsache, dass die Investition in einen bestmöglichen Kundenservice gleichermaßen auf alle Kanäle verteilt wird, unabhängig davon ob der Kunde die Auswahl auch in jedem einzelnen Servicefall möchte, beziehungsweise ob sie für jeden Fall sinnvoll ist. Ganz zu schweigen von der betriebswirtschaftlichen Sinnhaftigkeit und Effizienz eines Omni-Kanal-Ansatzes für alle Servicefälle eines Customer-Journeys.

Neuere Überlegungen und Initiativen gehen nicht zu Letzt vor dem Hintergrund der „big-data“-Möglichkeiten zu einem kundenspezifischen Kanalangebot über. Auf der Grundlage von vorhandenen Verhaltensdaten, einer gewissen künstlichen Intelligenz/Lernfähigkeit und der individuellen Kundenpräferenz kann die gewünschte Kanalnutzung besser vorhergesagt und somit das Kanalangebot kundenspezifisch ausgerichtet und personalisiert werden.

Dieser Ansatz wird als Opti-Kanal-Ansatz bezeichnet.

An einem konkreten Beispiel wird der Vorteil eines Opti-Kanal-Ansatzes deutlich:
Beim Verlust einer Kreditkarte konzentrieren sich die meisten Banken auf den schnellstmöglichen Ersatz der Kreditkarte. Das Problem des Kunden ist jedoch in vielen Fällen sehr umfangreicher, da mit der Kreditkarte auch die EC-Karte, der Ausweis, Führerschein etc. gestohlen wurden. Ein optimaler Service würde daher eine möglichst umfassende Hilfe für die komplexe Problemlage anbieten.

Ein Multi- oder Omni-Kanal-Ansatz würde dem Kunden die Möglichkeit anbieten über alle Kanäle den Verlust der Karte mitzuteilen und zu wählen über welchen Weg er die weiteren Schritte initiieren möchte bzw. weitere Informationen erhalten möchte.

Nicht so bei dem Opti-Channel-Ansatz der Bank. Der Kunde kann den Verlust der Karten- und Ausweispapiere „nur“ per Telefon mitteilen und den genauen Sachverhalt mit dem Service-Agenten besprechen. Er erhält dann konkrete Hinweise von dem Service-Agenten wie die Ausweispapiere wieder beschafft werden können und auf welchem Weg er welche Ersatz-Karte bekommt. Außerdem erhält der Kunde anschließend eine SMS mit den wichtigen Telefonnummern (Botschaft, Versicherung etc.).

Normalerweise würde man die Eingrenzung auf den Telefonkanal und den anschließenden Wechsel des Mediums von Telefon auf SMS als ineffizient und wenig kundenfreundlich ansehen. Die konkrete Bank hat jedoch in vielen Untersuchen herausgefunden, dass die Kunden bei einem solchen Verlust-Ereignis sehr aufgebracht und wenig rational reagieren. Das Telefongespräch kann die Ängste nehmen und Prioritäten setzen. Die anschließende SMS mit den wichtigen Telefonnummern ist hilfreich, da der Kunde in dieser Ausnahmesituation häufig nichts zu schreiben dabei hat und froh ist, wenn er die wichtigen Telefonnummern elektronisch in seinem Handy hat.

Die wesentlichen Voraussetzungen für einen integrierten Opti-Kanal-Ansatz sind:

  • Verständnis der Kundenwünsche
    Verstehen, was der einzelnen Kunde wünscht, welche Kanäle er bevorzugt nutzt und wie die optimale Lösung für jeden einzelnen Servicefall aussehen könnte
  • Zusammenführung der Kundendaten/-informationen – häufig sind Daten über Kunden und ihre Verhaltensweise in unterschiedlichen Systemen gespeichert und nicht zu einen Kundenprofil verknüpft
  • Verständnis der Kontakthistorie (Customer Journey)
    Kunden denken nicht in Kanälen sondern suchen nach Lösungen in einem akuten Moment oder einer aktuellen Herausforderung
  • Entwicklung einer individuellen KundenbetrachtungM
    anche Unternehmen versuchen über die Vielfalt des Kanalangebotes ein möglich breites Angebot an Zugangskanälen zu schaffen. Kaum ein Kunde nutzt jedoch alle Kanäle und häufig sogar überfordert mit der Auswahl. Mehr Kundenzufriedenheit entsteht nicht durch mehr Auswahl an Kanälen sondern durch individuelle Service-Angebote
  • Nutzung der Technologie
    Das vorhandene Wissen geschickt zu nutzen um einen bestmöglichen Kundenservice zu bieten, ist das non-plus-ultra in einer digitalen Welt. Dies setzt eine kundenzentrierte IT-Strategie voraus, die er ermöglicht vorhandene Daten in Wissen und vorausschauende Angebote zu transferieren



Zusammenfassung:

Der Opti-Kanal-Ansatz ermöglicht eine deutliche Verbesserung der Kundenzufriedenheit, ist wesentlich effizienter und lenkt die Investitionen auf die Bereiche, in denen die größte Hebelwirkung für bessere Verkaufserfolge liegt.

Opti-Kanal-Angebote sind vor dem Hintergrund einer „big-data“-gestützten und vorausschauenden Kommunikation eine bestmögliche Abbildung der ursprünglichen „Tante-Emma-Philosophie“ bei der das Wissen um die Kunden und die geschickte Nutzung dieses Wissen für pro-aktive Angebote, einen größtmöglichen Verkaufserfolg garantieren.

Autor:
Franz-Josef Rensmann

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Robo Advisors – Vergleich USA vs. Deutschland

Angestoßen durch den FinTech-Hype hält die digitale Vermögensverwaltung auch im deutschen Markt Einzug. Als Technologie wird sie ihren festen Platz im Angebot der Finanzprodukte einnehmen. Aber welche Anbieter werden das Geschäft machen: die FinTechs oder die Banken, die das Thema ebenfalls aufgegriffen haben?

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Stadtwerke im Sog der Digitalisierung

Energieversorger in Deutschland stehen unter immensem Druck. Nach Jahrzehnten eines geregelten und standardisierten Geschäftsmodells – dem Absatz von Kilowattstunden – kommt seit geraumer Zeit aggressiver Wettbewerb, Dynamik und Agilität in den Energiemarkt. Diese Entwicklung setzt traditionell und hierarchisch geführte Unternehmen zunehmend unter Druck. Die Erwartungshaltung der Kunden an ihren Versorger und die Möglichkeiten der unmittelbaren Kommunikation sind gestiegen. Heute wird von Energieversorgern mehr abverlangt, als lediglich die zuverlässige Lieferung von Energie. Im Wesentlichen gibt es drei Entwicklungen, die große Auswirkungen auf die Energiebranche haben:

1. Disruptive Start-ups & aggressiver Wettbewerb
2. Verändertes Kundenverhalten
3. Technische Entwicklung

Disruptive Start-ups & aggressiver Wettbewerb

Der Markteintritt neuer und agiler Player sorgt für Unruhe im Markt. In der Finanzbranche hat das Beispiel bereits Schule gemacht: junge Start-up Unternehmen picken sich die Rosinen aus der Wertschöpfungskette und entwickeln dafür innovative und digitale Angebote. Vermehrt rollen Start-ups nun auch den etwas trägeren Energiemarkt auf. Hierbei stehen die Trends der erneuerbaren Energie, der Vernetzung des Zuhauses / Smart-Home, sowie die Elektromobilität im besonderen Fokus vieler Jungunternehmer. Zudem bauen viele Anbieter auf die sich entwickelnde Eigendynamik von Communities und Peer-2-Peer Netzwerken, in denen reger Austausch zu Energiethemen stattfindet. Auch wenn die Schlagkraft der Start-ups noch vergleichsweise gering ist, so haben doch einzelne Ansätze durchaus das Potential, den Energiemarkt grundlegend zu verändern.

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Reduktion der Wechselraten und Verbesserung der Neukundengewinnung bei Energieversorgern

Haushalts- und Gewerbekunden sind ein wichtiger Ertragsbringer für viele Energieversorger geworden. Doch die komfortablen Marktanteile im Netzgebiet gehören der Vergangenheit an. Steigende Wechselbereitschaft der Kunden, Transparenz über Vergleichsplattformen im Internet und gezielte Kundenabwerbung durch Wettbewerber erodieren sukzessive Marktanteile und Kundenbasis.

Viele Energieversorger arbeiten – jenseits aller Marketingaktivitäten – intensiv an einer Reduktion der Wechselraten und Verbesserung der Neukundengewinnung. Die Ansatzpunkte sind vielfältig, lassen sich jedoch auf fünf wesentliche Hebel zusammenfassen, mit denen sich auf Basis unserer Erfahrungen die Kundenabwanderung der Haushaltskunden um ca. 20-25% reduzieren lässt, bei den Gewerbekunden sogar bis zu 30-35%.

An erster Stelle gilt es, jeden Kontakt als Vertriebschance zu nutzen, da auf diesem Weg mehr Kundenbindung entsteht. Weniger als einmal pro Jahr hat ein Versorger durchschnittlich persönlichen Kontakt mit jedem Kunden. Um die Kundenbindung auszubauen, ist es entscheidend, jeden Kontakt systematisch vertrieblich zu nutzen und den Kunden aktiv ein geeignetes Angebot zu machen. Was in anderen Branchen als „Next Best Offer“ gang und gäbe ist, fristet bei vielen Versorgern noch ein Schattendasein. Eine große Hürde ist das Selbstverständnis von Mitarbeitern und Führungskräften, die sich vom Sachbearbeiter zum Kundenmanager und Verkaufsberater entwickeln müssen.

Ebenso entscheidend ist es, nicht nur die Wechselursachen, sondern auch Warnsignale zu erkennen und diese zur Kündigervermeidung zu nutzen. Die Wechselgründe von Kunden sind den Versorgern bekannt. Um Kunden jedoch am Wechsel zu hindern, müssen im Kundencenter und am Telefon Warnsignale systematisch erkannt („Top 5 Liste“) und genutzt werden; bewährt hat sich oft, diese Kunden an speziell geschulte Mitarbeiter („Kundenretter“) zur Beratung überzuleiten. Nicht zuletzt aus Kostengründen ein wichtiges Instrument. Liegen doch die Akquisekosten für einen Zweijahresvertrag im Rahmen der Kündigervermeidung mit ca. 15 € deutlich unter denen der Neukundegewinnung (80-100 €). Unter bestimmten Voraussetzungen ist es auch wirtschaftlich, Kündigerrückgewinnung zu betreiben. Aufgrund der restriktiven Voraussetzungen ist der Mengeneffekt jedoch eher begrenzt.

Ein weiterer wichtiger Hebel ist eine vertriebsorientierte Kundensegmentierung, denn diese hilft bei der Fokussierung der Anstrengungen. Gelingt es die Kunden in wenige, aussagefähige Segmente zu unterteilen, können sowohl die vertrieblichen Anstrengungen als auch der Kundenservice auf die werthaltigen Kunden fokussiert werden. Differenzierte Service-Level (Papier, Telefon, E-Mail) sorgen für eine gesteigerte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung der ertragreichsten Kundensegmente. Ein Prognosemodell kann abwanderungsgefährdete Kunden identifizieren, die vertrieblich gezielt mit einem geeigneten Angebot angesprochen werden.

Im Fokus sollte auch das Abwehren von Angreifern sowie die erfolgreiche Übertragung von Strategien stehen. Im Offline-Vertrieb agieren Angreifer häufig mit Direktvertrieben (z.B. Ranger o.ä.). Für die Neukundengewinnung kann dies als flankierende Maßnahme durchaus sinnvoll sein. Attraktive Zielgebiete bzw. Zieladressen mit Ein- und Auszügen sollten durch den Versorger überwacht und selbst pro-aktiv vertrieblich bearbeitet werden, um Angreifern möglichst wenig Spielraum zu geben. Auch ist die saubere Selektion der Adressen / Gebiete entscheidend.

Nicht zuletzt spielt das Aufsetzen einer Roadmap für den Ausbau des Online-Kanals eine tragende Rolle. Das Internet ist die wichtigste Informationsquelle für Neukunden und Wechsler; 75% aller Deutschen informieren sich online zum Thema Strom und 55% aller Anbieterwechsel finden online statt. Der größte Teil des Online-Geschäfts läuft dabei über Online-Vermittler (Vergleichsportale wie z.B. VERIVOX und CHECK24), nur 15% aller Wechsel werden direkt auf den Seiten der Energieversorger durchgeführt. Erfolgskritisch sind ein vertriebsorientierter Online-Auftritt mit nutzerfreundlichen Abschlussprozessen, ein attraktives Produktangebot für online-affine Kunden und gezielte Kooperationen mit Vergleichsportalen und Affiliate-Netzwerken. Meist ist damit auch eine Verlagerung von Budgets aus der klassischen Werbung hin zum Performance-Marketing (SEO, SEA, Kunden werben Kunden und Portalkooperationen) notwendig.

Erfahrungen in verschiedenen Vertriebsprojekten bei großen und mittelständischen Energieversorgern zeigen sehr deutlich, dass ein moderner und gut strukturierter Vertrieb für Haushalts- und Gewerbekunden nicht nur eine messbare und nachhaltige Wirkung auf die Kundenzufriedenheit hat, sondern auch die Kundenbasis erfolgreich stabilisieren kann.

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Online-Advisor ergänzt klassische Beratung

Die automatisierte Onlineberatung muss keine Domäne von Fintechs sein. Auch klassische Banken und Sparkassen können mit ihrer Hilfe das Wertpapierberatungsgeschäft durchaus kostengünstiger gestalten – ohne den Kontakt zum Kunden aufzugeben. Die cerasus Berater Dr. Christof Welker & Jörg Müller sowie Prof. Dr. Ralf Jasny sprechen in der Sparkassenzeitung über die Zukunft des Wertpapiergeschäfts.

Zum Artikel in der Sparkassenzeitung.

Effektivitätssteigerungen im Geschäftskundenvertrieb von Energieversorgern

Der Geschäftskundenvertrieb und insbesondere das Key-Account Management glänzen bei vielen Energieversorgern mit hohen Absatzmengen bei Strom und Gas, aber häufig negativen Deckungsbeiträgen. Der hohe Konkurrenzdruck und die Regulatorik der Energiewende haben die Preise im Großkundengeschäft massiv gedrückt. Konnte der Großkundenvertrieb bislang noch durch eine exzellente Betreuung und Beratung punkten, entscheidet heute oft nur noch der Preis, der über Plattformen und Berater ermittelt wird. Viele Stadtwerke stellen sie die Frage, ob und wie das Großkundengeschäft noch wirtschaftlich betrieben werden kann. Die Gründe für die mangelnde Wirtschaftlichkeit sind vielfältig, lassen sich jedoch auf fünf wesentliche Punkte zusammenfassen, unter deren Berücksichtigung eine unmittelbare Effizienzsteigerung und damit Kosteneinsparung von ca. 15-20% erreicht werden kann.

An erster Stelle steht die mangelnde Transparenz. Oft fehlt eine realistische und transparente Deckungsbeitragsrechnung für Groß-, Gewerbe- und Haushaltskunden differenziert nach Sparten. Häufig werden Kosten eher nach Tragfähigkeit als verursachungsgerecht zugeordnet. Die mangelnde Transparenz setzt falsche Anreize und führt zu Fehlentscheidungen. Lieferverträge mit teils hohen Verlusten sind die Folge. An zweiter Stelle stehen zu hohe „Cost-to-Acquire“ und „Cost-to-Serve“ Aufwendungen. Der Vertrieb und die unterstützenden Funktionen, wie z.B. Pricing, Prognose oder Beschaffung, sind häufig zu umständlich organisiert und werden nicht ausreichend von effizienten Prozess- und Systemstrukturen unterstützt, insbesondere herrscht oft ein zu geringer Automatisierungsgrad.

Als dritter Punkt ist eine ungenügende Fokussierung zu nennen. Attraktive Marktsegmente, wie z.B. Kleingewerbe oder Wohnungswirtschaft und eine gezielte Verflechtung der vorhandenen Kunden, beispielsweise über Contracting, stehen zu wenig im Fokus. Einzig der rein nach Absatzmenge ausgerichtete Vertriebserfolg steuert häufig die Ausrichtung der vertrieblichen Ambitionen. Viertens gibt es in vielen Fällen keine Differenzierung der Kanäle. Online-Plattformen entwickeln sich immer stärker zu einem interessanten und attraktiven Vertriebskanal, der jedoch spezifische Prozesse sowie Entscheidungswege erfordert und dafür geringere Prozesskosten verursacht.

Nicht zuletzt werden die Optimierungspotenziale der Beschaffung oft nicht genutzt. Bei einer engen Verzahnung von Kraftwerken, Vertrieb und Handel und einem entsprechenden Aufbau eines Portfolio-Managements können Stadtwerke mit eigenen Kraftwerken die Kosten für Mehr-/Minderverbräuche und Beschaffung entlang der gesamten Wertschöpfungskette senken. Erfahrungen in verschiedenen Vertriebsprojekten bei großen und mittelständischen Stadtwerken zeigen sehr deutlich, dass ein moderner und gut strukturierter Geschäftskundenvertrieb nicht nur eine messbare und nachhaltige Wirkung auf die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung hat, sondern auch unmittelbare Kostensenkungspotenziale eröffnet und neue Vertriebspotenziale erschließen kann.

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Wie Energieversorger die Abwanderung von Tarifkunden stoppen können

Haushalts- und Gewerbekunden sind ein wichtiger Ertragsbringer für viele Energieversorger geworden. Doch die komfortablen Marktanteile im Netzgebiet gehören der Vergangenheit an. Steigende Wechselbereitschaft der Kunden, Transparenz über Vergleichsplattformen im Internet und gezielte Kundenabwerbung durch Wettbewerber erodieren sukzessive Marktanteile und Kundenbasis. Viele Energieversorger arbeiten intensiv an einer Reduktion der Wechselraten und Verbesserung der Neukundengewinnung. Dabei lassen sich vier wesentliche Hebel zusammenfassen, mit denen sich die Abwanderung der Haushaltskunden um ca. 20-25% reduzieren lässt, bei den Gewerbekunden sogar bis zu 30-35%.

An erster Stelle müssen Kundenbindungsmaßnahmen im Mengenkundengeschäft gezielt auf den Ursachen der Abwanderung aufsetzen. Dies erfordert die Verbesserung des Kundenerlebnisses für unterschiedliche Kontaktpunkte und Geschäftsvorfälle. Zum Beispiel Premium-Service für wertvolle Kunden, intelligente Vertragsgestaltung über Produkt-Bundles oder Loyalitätsprogramme und eine pro-aktive Ansprache der Kunden im In- und Outbound mit passenden Angeboten. Ein ebenfalls wichtiger Punkt ist der Aufbau eigener Prozesse für die Kündigerbearbeitung und Rückgewinnung. Lange wurden Kündigungen einfach hingenommen und abgearbeitet. Für eine erfolgreiche Rückgewinnung sind allerdings spezielle Prozesse und eigens geschulte Mitarbeiter erforderlich. Durch einen zeitnahen Anruf direkt nach Kündigung mit einem attraktiven Rückgewinnungsangebot können ca. 15-20% der Kündiger zurückgeholt werden. Für die Rückgewinnung bereits verlorener, werthaltiger Kunden bietet sich der Einsatz von Door-to-Door Maßnahmen nach 12 Monaten an.

Ein weiterer, wesentlicher Hebel ist das Aufsetzen einer Roadmap für den Ausbau des Online-Kanals. Denn das Internet ist die wichtigste Informationsquelle für Neukunden und Wechsler. 75% aller Deutschen informieren sich online zum Thema Strom und 55% aller Anbieterwechsel finden online statt. Der größte Teil des Online-Geschäfts läuft dabei über Online-Vermittler wie beispielsweise die Vergleichsportale VERIVOX und CHECK24, nur 15% aller Wechsel werden direkt auf den Seiten der Energieversorger durchgeführt. Erfolgskritisch sind ein vertriebsorientierter Online-Auftritt mit nutzerfreundlichen Abschlussprozessen, ein attraktives Produktangebot für online-affine Kunden sowie gezielte Kooperationen mit Vergleichsportalen und Affiliate-Netzwerken. Meist ist damit auch eine Verlagerung von Budgets aus der klassischen Werbung hin zum Performance-Marketing in Form von SEO, SEA, Kunden werben Kunden und Portalkooperationen notwendig.

Zudem gilt es, erfolgreiche Strategien der sogenannten Angreifer zu übernehmen. Im Offline-Vertrieb agieren Angreifer häufig mit Direktvertrieben, wie zum Beispiel Ranger. Für die Neukundengewinnung kann dies als flankierende Maßnahme durchaus sinnvoll sein. Allerdings ist die Bindung von Kunden, die über den Direktvertrieb gewonnen werden, besonders zu beachten, vor allem in Sachen Nachhaltigkeit. Erfahrungen in verschiedenen Vertriebsprojekten bei großen und mittelständischen Energieversorgern zeigen sehr deutlich, dass ein moderner und gut strukturierter Vertrieb für Haushalts- und Gewerbekunden nicht nur eine messbare und nachhaltige Wirkung auf die Kundenzufriedenheit hat, sondern auch die Kundenbasis erfolgreich stabilisieren kann.

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